医生集团的兴起

2016-07-21 00:00  来源:《解放日报》  作者:王潇  共有评论

    在整个医改的大环境下,医生集团的兴起还只能被认为是星星之火,但其发展的趋势已经带来了自下而上、由内而外的变化。这种变化,极有可能在不远的将来影响到大多数人的就医体验。
    派 别
    心内科医生于泓今年与浦南医院签约担任心内科主任,其中的一个要求是——拒绝编制。
    于泓2003年从北京大学医学部博士毕业,曾任同济医院专家和同济大学研究生导师,2014年春加盟民营医院任大内科/心血管科学科带头人。今年,他虽然再度与公立医院签约,但身份已不同——创立泓心医生集团正式自由执业,与医院经过3个回合的“谈判”,确立了合作模式。这是当前不少创立医生集团者想要重新争取的——医生的话语权。
    6月20日,十家医生集团创始人聚集在杭州举行“虎跑论道”闭门会,谈当前困境和挑战。于泓参加了。参与者有万峰心血管联盟,有刚完成亿元人民币A轮融资的杏香园负责人,以及冬雷脑科医生集团等,覆盖心血管外科、心内科、儿科、妇产科、整形等专科。浙江省卫计委副主任马伟杭也赶来旁听。
    十个集团当然远不能覆盖行业内的诸多形式。目前尚无具体数据能显示医生集团到底有多少个,也并没有标准规定怎样才能称得上医生集团。但局面已经打开,仿佛一个江湖,大门派、小门派逐一形成,并各有生存空间。
    “派别”有内科、外科之分——科别不同,核心竞争力和对象不同,也将很大影响发展模式;也有人从执业地点和主要面向客户群体来区分,“高中端”派和“中低端”派;甚至也因为创始人性格不同,分为“常抛头露面的”和“一直很低调的”。
    不过,最核心的派别区分,还是创始人的身份——是不是“体制外派”。
    几乎公认的,张强的医生集团是业内走得最为彻底的。原上海东方医院血管外科主任张强,于2012年12月与供职多年的公立医院体制说再见,宣称“自由执业”,与私人医疗机构签约。1年半后,2014年7月,他成立国内首家医生集团,与他共伍的所有医生均已从公立医院辞职。此次闭门会的地点,正是张强医生集团的杭州总部。而其他不少医生集团,除创始人外,多数加入者只是一只脚迈向了体制外,但另一只脚还留在公立医院观望,以作为退路。
    体制内与体制外两种身份带来的更为直接的区别,就是在与医院的博弈中是否有话语权。
    张强辞职之初,于泓并不能理解张强到底想走的是怎样一条路。当时,于泓还希望能在体制内做一些努力。比如他想推行英文查房,这对医生具国际视野、掌握专业最新动向有好处,但很难推行下去,因为太忙;他想对治疗后的心内科患者进行康复管理,但需要人手做额外的工作,却不能为这些额外工作支付报酬;他希望也对心肌病家属作个筛查,还想教会他们做心肺复苏,但在别人看来“太奢侈”。
    “在体制内,你来不及做得更好。”他说自己渴望建立“新医业文明”,让行业的风气重回应有的秩序,“但独木难成林”。
    博 弈
    不过万峰更理解“体制内派”的纠结。从医17年,从体制内到体制外,再从体制外回到体制内,万峰说:“我是全职出来过的。那个时候,心里慌啊,就像无根的浮萍一样……”在座者一时陷入沉默,又集体爆发出掌声。在当下国家“半认可”的境遇之下,这群人交织着成就感、挫败感、迷茫未知又不得不努力站稳脚跟的感受,某种程度上是相通的。
    万峰1983年进入北京阜外医院心外科工作,1988年去美国留学,跟随国际著名心外科专家、“心脏瓣膜外科之父”思达教授学习。
    1996年回国后,万峰到一家三级职工医院任心外科主任,靠同行口碑“接别人不敢接的病人”,心脏手术每年能做到200余例,超过不少三甲医院水平。不满36岁的万峰很快在医疗界声名鹊起,来自全国各地的手术邀约不断。那时医生利用休息时间外出诊治病人的现象不少,业内称为“飞刀”,实际算是走穴。
    在美国看惯了自由执业模式的万峰,问院长是否可以像美国一样组建医生公司,与其他医院签约提供服务。一位院长惊讶至极:“这怎么行,本来我们出去做个手术谁也不知道的,你这样不是公开走穴?”
    万峰敢闯。1998年他和原上海中山医院心脏外科医生赵强合伙,加上运营管理团队,组建了 “万兆开心公司”(取万和赵的合称)——算是当时中国大陆第一个“医生集团”的雏形,签约合作的医院将近50多家。“但签了以后,经营管理跟不上。像狗熊掰玉米一样,掰一个丢一个。”
    万峰后来办了家股份制医院;再后来,干脆离开体制,带了十几个人的团队正式离开公立医疗体系,加入凤凰医疗集团。为了开办医院,万峰甚至卖了自家两套房,最艰难时,妻子跟着他愁白了头发。
    最让万峰意识到危机的是学术地位的变化。他曾是中国医师协会心血管外科医师分会的创始人,并担任第一任会长。2007年分会换届选举,当时万峰所在的医院因资金问题日渐下滑,便有人提出万峰在民营医院工作,不适合担任全国性行业和学术分会的领导职务。万峰虽极力辩驳获得了连任,但内心对体制外科研道路感到担忧。
    2009年,万峰还是回到了体制内,任北医三院心外科主任至今。不过大家都评价万峰是“体制内派”的特例,因为他具备与医院博弈的实力。回体制内时,有院长问他,有什么条件。万峰说:“我只要两个字,自由。”即完成医教研工作指标,但医院不能对他进行考勤。
    2012年12月的北京医生多点执业启动大会,万峰作为医生代表发言。回到医院以后,医院规定,有行政职务的科主任都不允许多点执业,但万峰除外。
    尴 尬
    “体制外派”如今有了资本的介入,不再会落入当年万峰“卖房办医院”的境遇。但尴尬的处境,还是有目共睹。对于孙成彦来说,最难受的是患者眼中的落差。孙成彦曾是复旦大学附属华山医院神经外科脑瘫亚专业临床技术负责人,后转至上海交通大学附属同仁医院担任功能神经外科主任。
    2015年4月18日,他开始自由执业;今年4月成立壹博医生集团,治疗范围以肢体功能障碍为主,签约浦南医院。“人都是往高处走,哪有从三级医院去二级医院的道理?”“孙医生是不是被开除了?”患者们偶尔表达的疑问,像一盆盆冷水泼向孙成彦。
    但孙成彦不急,成立集团两个月来,他跑去美国转了一圈。行政人员已将近20人,于是行政总监向他喊话:“你再这样下去,团队靠什么活?”他指指一台车:“这不还有台车吗?”“我不担心活不下去的问题。做到现在,敢出来单干的医生,基本都是实现个人财务自由的。”他想研究的是如何把一个团队运行好,找到可持续发展的模式。
    他去美国考察南加州的医生集团,该集团有6000位医生。医生们领时薪,退休后,集团内的注册医生可获得与退休前一样的收入保证,颇为丰厚。但一位75岁的医生却没退休,依然卖力工作。他不解,问对方。对方回答,因为大家把医生集团视为家,集团越好,自己的收入越有保障;医生集团倒了,自己未来也就没有待遇保证了。这些都给孙成彦启发。
    事实上,医生集团能够与公立医院竞争的核心,就是在于如何重构医生的绩效体系,如何更好地体现医生价值。但目前医生集团并不是一个有法律依据的实体。不是财务主体,也就不能收费,也不能以医生集团名义给成员制定绩效报酬体系。“如果能够和医保、商业保险衔接,财政独立,那这个时候真正的医生集团就活了。”万峰说。
    目前,深圳正在试点给医生工作室发营业执照。继中山大学附属第六医院的林锋、谢汝石和广州医科大学附属一院张子谦的博德嘉联医生集团获得第一张营业执照后,冬雷脑科获得了第二张执照。董法廷说,为了那张执照,他前前后后飞深圳6次,都是前一天晚上去,第二天谈,当晚回,成了“空中飞人”。
    如今已有四五十家医院向他们抛来橄榄枝。成都、深圳、广州、台州……每一处,董法廷都要专门前往调研、考察地点和团队……“难不难,看看头发就知道了,今年我和宋冬雷教授头发都白了不少。”
    万峰为来不来参加此次会议也有过纠结。“我现在挺怕‘医生集团’这个词被炒得太热,万一有不好的事,摔下来就很惨。”
    医生集团作为新生事物,难免引发质疑。有人质疑创立医生集团者不够有名、资历不够雄厚。“很多医生集团看上去只要把医生们弄在一起多点执业就行了。没有谁规定医生集团是什么样子,好像谁喊自己成立了医生集团,就成为医生集团了。”也有人认为模式并没有过多的创新。“这和以前的会诊模式有啥区别?换个名头而已。”也有人不明白,这样强调医生集团,对患者到底有什么意义?
    冲 突
    对此,张强是不介意的。
    他目前注重的是医生集团人才的聚拢和培养。“医生集团发展到后期就是人才的竞争。医生集团需要的人才分为两种:一种是‘旗手’,即体制内已经功成名就的大腕儿;一种是‘骨干’,不一定在行业内有特别大的名气,不一定论文写得很好,但是专业技能过硬,能为患者着想,口碑好。”他认为,从服务大众角度来讲,将来更需要的是后一种人才。专业、耐心,这其实就是大多数患者的需求,“而医生集团对患者的价值,就是网罗这样一群有共同价值观的医生”。
    最近一件事颇能说明问题。跟随张强自由执业的鲍宇克是疝外科专家。去年,他去一家世界著名的疝专科医院学习,发现医院只对10%的腹股沟疝患者使用人工补片修补。这家医院认为,疝气病人只是身体稍微有点小缺憾,治疗后终身随访就可。他们每年手术量达到7000例,累计手术患者超过35万,90%的患者不使用补片,复发率、感染率、并发症发生率均低于0.5%。因为他们发现,随着补片用量的增加,越来越多的补片相关并发症被发现,如补片皱缩、断裂、移位、腐蚀等。
    反观国内,过度使用补片的现象还是存在。鲍宇克回来之后就写了篇文章,传播了减少使用补片的理念。一文掀起千层浪。不少同行抨击鲍宇克,认为他在误导患者,挑战了当前的主流方法。而张强认为,不是绝对反对补片,只是要更严格地把握指征,站在病人角度想问题。
    旁听的马伟杭认为,发生这样的冲突是必然的。“这正是两种体系下的不同出发点,你们认定这条路,坚持下去就好。”而对于来自医院管理者的阻碍,张强也觉得需要区分对待。他所接触到的院长们,对体制外医生集团大多是支持的。“反对声较大的是针对体制内的医生集团。”
    对于接纳了10多家医生集团的浦南医院院长刘卫东来说,最有意思的,就是医生们开始拒绝编制了,并更为直接地与医院谈判自己应得的收入。刘卫东乐见这种交涉和“讨价还价”。遇到问题要沟通,他都是凑对方专家的时间,电话打过去,“你不要动,我去你办公室谈”。
    刘卫东说,推行医生多点执业最大的障碍是观念。其实医院关键是做好平台,就像搭建一个机场。聘请大专家成本太高,不如通过平台的服务来吸引专家。而且通过引进人才与医生集团,也能提高医院技术水平与内涵,带来更优质的医疗服务理念。
    不过,已经有越来越多的医院正在转变观念。董法廷说,“倒戈”的科室与医院重新签约时,医院虽然难免有不情愿,但最终都接纳了团队提出的条件。“这正是有意思的地方!你不知道未来到底会怎样,但是你可以看见一处处的改变。”
    (摘自《解放日报》王潇)□

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